商业模式画布：九个格子
企业投资课上学的商业模式画布，记给自己：九个格子各是什么、各自要回答的那个问题，以及"都满足才能做好项目"这句话为什么要按企业阶段来看。
写作
把经验变成
可以分享的判断。
技术、工作与领导力，以及不急于归类的现场笔记。
“最后更新”优先使用更新日期；未更新文章按发布日期排序。
管理复盘：从执行到系统的八个判断
把过去几年在管理、协作与决策上反复出现的判断，收敛成一份只讲一次的总纲：判断、边界、对齐、上下文、闭环、资源、团队与复盘，每条各指向一篇展开。
思维训练（四）：结构化思维实践
五镜法的实战篇：用面试、晋升、汇报、项目合作四个场景，演示怎么把结构化工具和五镜套到真实问题上。
收录于专栏 思维训练 · 第 4 篇
三个视角看一个项目：画布、路演、尽调
记一个区分：商业模式画布是"做给自己看"，创业路演是"讲给别人听"，投资人尽调是"别人来查你"；三者的目的、重点和口径完全不同，别混着用。
新的开始
这个站点正在从旧的静态博客，迁移为一个关于技术、工作与生活观察的个人出版物；也记录这次重建时做出的取舍。
从零搭建一个回国代理：VLESS + Reality 的踩坑记录
从 SSH 临时直连，到要照顾手机和家人的使用体验，最后用 sing-box 收敛为一套可维护的回国网络方案。
Departure Under Sunlit Flames
一段八年半职业旅途结束时的告别、回望与感谢。
把口语想法写成可决策的文档
把散乱想法蒸馏成一篇能讨论、能落地的文档：工具负责整理，人负责判断。
收录于专栏 文档与知识 · 第 3 篇
技术规划，本质上是业务分析与竞品分析
技术规划不是项目清单，本质上是两件事：理解要服务的业务（业务分析），理解与对手的差距和水位（竞品分析），再把它们连成目标、取舍与执行之间的因果链。
收录于专栏 技术规划与架构 · 第 1 篇
思维训练（二）：数数游戏——如何把模糊表达变成清楚的问题
从说清 1、2、3 开始，练习倾听、复述、回答与自我复盘，让混乱的信息获得可以行动的结构。
收录于专栏 思维训练 · 第 2 篇
从肤色观察到产品选择
选彩妆不必先背色号或品牌：先在自然光下观察肤色、明度与当天的肤感，再把选择缩小到适合自己的颜色和质地。
一套日常全妆的八步流程
从妆前准备到妆容收尾，一套偏自然、注重持妆与骨相修饰的全妆实操顺序。
招聘与职业关系（二）：推荐不是转发职位
一次负责任的推荐，不是促成一次投递，而是帮助双方获得足够真实的信息，判断是否值得继续靠近。
收录于专栏 招聘与职业关系 · 第 2 篇
送礼不是选商品：一套理解关系的提问框架
一份可直接使用的送礼操作指南：先确认人和场景，再从通用、定制、体验三类礼物里缩小选择。
招聘 Branding：建立"我们能一起做成"的共同相信
招聘品牌不是美化职位，而是让合适的人相信：这件事值得做、团队有机会做成、自己能与同行者共同推动它成为现实。
思维训练（一）：Top K 问题——先找到最重要的事
面对一长串任务、问题和观点时，先定义判断口径，再找出真正排在前面的那几件事。
收录于专栏 思维训练 · 第 1 篇
不安全感、比较与长期能力：把不安聊成可行动的方向
不安全感来自环境，也来自比较。先分清来源，再调整预期、拉长时间尺度，把注意力从"别人怎么样"拉回"我该练什么"。
收录于专栏 一对一对话 · 第 13 篇
业务增长放缓：把焦虑聊成"先定基调，再解决关键路径"
业务增速放缓时，团队会集体焦虑。先定"积极应对、分析问题、解决关键路径"的基调，再逐项聊清楚问题出在哪。
收录于专栏 一对一对话 · 第 12 篇
我的读书档案：书单、工具与阅读笔记
从 2021 到 2023 年的一份个人阅读记录：读什么、怎样记，以及一些还没有想明白的读后感。
职场发展问题：晋升与面试前的完整自查清单
一份不压缩的问题库：围绕业务、技术、团队、个人判断与组织能力，逐项准备晋升材料、面试回答和阶段复盘。
前端工程师如何从执行走向系统判断
职业发展不只是把更多需求做出来，而是逐步扩大问题定义、取舍和协作的责任范围。
目标、规划与复盘：把"交作业"变成自己的成长
规划和复盘不是为了完成任务。从制定目标的困难、到复盘的方法、再到以自我成长为导向，一套完整的话题清单。
收录于专栏 一对一对话 · 第 11 篇
东京漫游
2023 年 6 月六天：银座、涉谷、横滨、镰仓，以及密度、步行和"面积为什么要单独算钱"。
培养不是培训：团队能力如何复利
团队培养的目的不是把经验灌输给每个人，而是让判断、协作与责任能够被练习、反馈和传递。
收录于专栏 团队建设与管理 · 第 4 篇
如何设计新人、骨干与负责人三条成长路径
成长路径不是职级清单，而是三种不断扩大的责任：完成任务、经营问题，以及让他人也能完成重要工作。
收录于专栏 团队建设与管理 · 第 5 篇
从零搭团队时，先设计什么
当既有梯队失效或需要重新开始时，先重建责任、标准和培养机制，而不只是重画一张分工图。
收录于专栏 团队建设与管理 · 第 2 篇
自我迭代不是鸡血，而是一套反馈系统
所谓自我迭代，不是无止境地逼自己更快，而是看清目标、观察结果、调整行动，并在不确定中持续校准。
收录于专栏 成长与自我评估 · 第 3 篇
西海岸日常
2023 年 5 月的十五天：一边在另一个时区工作，一边开车、加油、停车、算账。最深的印象不是景点，是时差和"贵"。
思维训练（三）：如何给自己提出好的问题
好问题不是聪明的发问，而是把模糊的不适感转成可核验、可讨论、可行动的对象；这是一套用于工作、学习与复盘的日常练习。
收录于专栏 思维训练 · 第 3 篇
协作重叠不是忙碌：怎样区分健康冗余与有害 overlap
容灾和复核是健康冗余；抢资源、抢项目和不清楚的授权导致的赛马，则会把组织推入零和疲惫。
资源充足时，为什么组织仍会变慢
资源诅咒不是钱或人太多，而是资源让目标更细、结构更重、低质量决策更多，最终失去发现并解决高 ROI 问题的能力。
焦虑与压力：在不安里聊出可行动的工作边界
工作中的一对一不是心理咨询。把焦虑拆成"能控制的和不能控制的"，先聊认知，再聊具体压力与工作条件。
收录于专栏 一对一对话 · 第 10 篇
AI 加速之后，职能线与业务线怎样重新划分
职能线曾帮助专业能力高效运转；当工具降低工作流壁垒后，组织更应围绕全链路业务能力重新设计，而不是固守历史分工。
收录于专栏 技术规划与架构 · 第 5 篇
组织变化发生时，怎样同步才不制造猜测
先同步已经官方确认的客观事实，不掩盖问题；再分别对上、对下和协作者说明目标、稳定性与新的协作方式。
人力规划不是比率游戏：从资源出现时开始对齐
人力配比只是动态概念。更重要的是在扩张、收缩和方案变化时，把目标、市场与资源约束及时对齐。
收录于专栏 工程协作与交付 · 第 4 篇
1-on-1 不是例会：信息、预期与决策权怎样对齐
1-on-1 的核心是让上下级了解彼此目标与诉求；授权必须随着信息和角色边界发生，而不是把上下文误当作决策权转移。
共享核心与本地变化：多地区系统怎样演进
多地区系统既不能把所有差异硬塞进一个核心，也不能让每个地区重复建设。关键是识别稳定边界、保留扩展点，并明确模块所有权。
收录于专栏 技术规划与架构 · 第 4 篇
信息同步不是抄送：怎样让对方能作决定
有效同步的目标不是把知道的一切都发出去，而是让特定读者在适当时间获得足以判断、协作或行动的信息。
分布式团队如何减少上下文损耗
异地协作最贵的成本往往不是时差，而是上下文反复丢失。清楚的闭环责任、异步文档和有限的重叠时间能让协作更稳。
收录于专栏 工程协作与交付 · 第 2 篇
资源不足时，怎样不让团队靠透支运转
资源紧张不是一句"大家再努力一点"能解决的问题。团队需要把承诺、风险和投诉还原为事实，并公开作出取舍。
收录于专栏 工程协作与交付 · 第 3 篇
「一定不做」不是懒惰：给承诺设边界
时间管理的核心不是塞满日历，而是根据角色、价值和机会成本明确承诺，也明确哪些事情此刻不做。
项目合作发生冲突时，先对齐哪三件事
多数项目冲突不是谁不配合，而是目标、事实或决策权没有被明确。先把这三件事说清，才能让分歧回到可解决的对象上。
收录于专栏 工程协作与交付 · 第 1 篇
质量不是某个团队的任务：共同为交付结果负责
每个角色对自己的交付负责，也共同对线上结果负责。质量闭环的关键是监控、快速止损、精确修复与复盘。
产研关系不是"配合"：先站到同一个阵营
好合作建立在信任、信息互通和共同解决问题上；目标冲突时不要私自承诺，而要带着完整信息上升对齐。
工程规范怎样既减少返工，也不制造官僚流程
好规范不是把每一步都变成审批，而是让最容易失真、返工和出事故的关键交接点变得可见、可讨论、可复用。
收录于专栏 技术规划与架构 · 第 3 篇
当一个人失去动力，管理者能做什么
动力不是靠口号或压力制造的。管理者能做的是分辨问题来自环境、角色、回报还是个人状态，并提供诚实而有限的支持。
收录于专栏 工程协作与交付 · 第 5 篇
管理者离代码多远才合适
管理者不必逐行审批代码，但若脱离一线细节，就无法判断风险、成本和团队真正的阻塞；关键是建立抽样理解，而不是微观控制。
代码为什么会变坏：从局部便利到系统债务
代码劣化并不主要来自某一次"写得差"，而来自局部变更不断绕过共同边界；真正要维护的是设计与协作的一致性。
收录于专栏 技术规划与架构 · 第 2 篇
当团队说不清独特价值时，工程师还能做什么
技术不能凭空制造卖点，但工程师仍能帮助团队更准确地理解用户、缩短验证周期，并把隐含的约束变成可选择的问题。
陌生领域的第一张地图：怎样理解一条完整价值链
进入陌生业务或系统时，不要急着从局部方案开始。先画出使用者、流程、输入输出、关键约束和价值，才能知道该问什么。
一线技术管理的三种产出
一线管理不是替团队多做一点事，而是持续产出更好的判断、可预期的交付，以及能自我修复的协作系统。
收录于专栏 团队建设与管理 · 第 1 篇
印尼十四日记
2023 年 2 月在雅加达的十四天：一座被折叠、被切开的城市，高楼和路边摊各自过着各自的日常。
评估潜力时，我们真正该看什么
潜力不是履历或一次表现的标签。比起判断一个人“够不够聪明”，不如观察他怎样学习、行动、思考，以及从挫折中恢复。
收录于专栏 成长与自我评估 · 第 1 篇
如何做好沟通：从"不知道聊什么"到把话聊明白
沟通的话题很大，但可以很具体。从"先澄清再反馈最后承诺"讲起，附一套工作沟通的完整问题清单。
收录于专栏 一对一对话 · 第 9 篇
能力模型与自我评估：怎么知道自己在什么位置
能力模型最怕被当成迷雾。把"我现在在哪、差距在哪、往哪走"拆成可以自己测量的问题，而不是靠别人贴标签。
收录于专栏 一对一对话 · 第 8 篇
筛选人和面试官到底在看什么
从简历、基础到项目阐述：面试不是猜标准答案，而是让人看见你的事实、判断、学习方式与合作方式。
结构化思维：把"有条理"聊成可以训练的事
结构化不是套模板，是让问题、证据、取舍和决定能被别人检查。一套可直接照用的训练与提问清单。
收录于专栏 一对一对话 · 第 7 篇
产品 sense：研发和产品怎么把"这个功能值不值得做"聊清楚
产品 sense 不是猜需求。从"研发如何理解产品"和"产品到底在做什么"两个角度，给出一份可照用的话题清单。
收录于专栏 一对一对话 · 第 6 篇
工程师为什么需要产品判断
从完成需求到参与规划，工程师如何把技术实现放进用户问题与业务结果之间。
收录于专栏 产品判断 · 第 1 篇
一个人吃饭的低摩擦系统
不把做饭当成意志力考验：用少量固定选择，把采购、备餐、收拾和临时变动变成可持续的日常。
团队成长不是扩张：效率、梯队与延续
团队不是人数与能力的简单相加。真正的成长，是在时间里形成更可靠的协作、可传递的经验，以及面对变化时仍能解决问题的能力。
收录于专栏 团队建设与管理 · 第 3 篇
招聘与职业关系（一）：技术招聘，从“招到人”到建立长期判断
招聘不只是填补一个空缺，而是持续澄清团队需要什么、能提供什么，并在每一次选择中校准判断。
收录于专栏 招聘与职业关系 · 第 1 篇
如何判断一段工作是否真的让你成长
不用职级、忙碌或短期评价来判断一段工作。看它是否让你的认知、时间和执行方式留下可带走的变化。
收录于专栏 成长与自我评估 · 第 2 篇
招聘与职业关系（三）：把“人脉”变成长期互惠关系
职业关系不是待开发的资源池，而是在真实协作、适度帮助与清楚边界中慢慢形成的信任网络。
收录于专栏 招聘与职业关系 · 第 3 篇
Owner 意识与责任：把"主动"聊成边界清楚的事
责任不是无脑加班，也不是无脑接事。这套问题把"谁决定、谁执行、何时升级、承担到哪里为止"聊清楚。
收录于专栏 一对一对话 · 第 5 篇
如何写一份产品概览，而不把资料堆成百科
产品概览的职责不是收集尽可能多的事实，而是帮助读者在有限时间内建立共同问题、形成判断，并知道还缺什么证据。
收录于专栏 产品判断 · 第 2 篇
成长里程碑：把"我想成长"聊成具体的样子
成长的话题最怕空。把"我想成长得更快"拆成情境、能力、证据与下一轮练习，让上下级都能照着问。
收录于专栏 一对一对话 · 第 4 篇
工程 POC：跨职能需求中的职责、边界与交付闭环
工程 POC 不是项目秘书，也不是替所有人兜底；它的职责是让目标、承诺、风险和决策在跨职能协作中保持清楚。
时间管理：一场关于“忙”的对话
“最近很忙”是一句真实感受，但不是足够好的沟通。这套问题把忙拆成排期、容量、取舍与承诺，让上下级都能照着问。
收录于专栏 一对一对话 · 第 3 篇
先用自己的产品：开发者如何建立真实反馈回路
自用不是"多刷一会儿产品"，而是一套从真实任务、有效证据到修复验证的反馈系统。
数据度量工作指南（五）：周期统计与复盘，让数字变成下一次行动
从日报、周报到问题复盘：如何维护基线、记录变化、判断影响，并把数据结论转成可验证的行动项。
收录于专栏 数据度量工作指南 · 第 5 篇
工程 POC 实战 FAQ：排期、同步、风险与交付
面对跨职能需求，工程 POC 应如何分工、同步风险、处理变更与控制自己的负荷？这是一份面向真实协作场景的公开 FAQ。
数据度量工作指南（四）：指标字典模板，把定义变成可复算的协作接口
一份可直接复制的指标字典模板，以及完成率、留存、转化、错误、体验质量和反馈指标的公开示例。
收录于专栏 数据度量工作指南 · 第 4 篇
数据度量工作指南（三）：指标分级，让数据先服务最重要的决策
不把指标平铺在看板上：用任务相关性、影响范围、行动性和数据可信度，为指标建立优先级，并在不同阶段选择该看什么。
收录于专栏 数据度量工作指南 · 第 3 篇
数据度量工作指南（二）：指标争论之前，先定义测量对象
一份可公开复用的指标词典：从请求、用户到任务，说明可用性、错误、延迟、性能和反馈数据该怎样定义、组合和解读。
收录于专栏 数据度量工作指南 · 第 2 篇
从定义问题开始：一次一对一怎么开场
不知道怎么开场、不知道聊什么，就从"把问题定义清楚"开始。给上下级都能照着一问一答的问题清单。
收录于专栏 一对一对话 · 第 2 篇
数据度量工作指南（一）：数据口径是组织协作的接口
指标不是报表上的数字，而是团队用来描述同一件事的共同语言。先定义对象、事件、分母和时间，数据才可以参与决策。
收录于专栏 数据度量工作指南 · 第 1 篇
主题式一对一：从"不知道聊什么"到一份话题地图
一次对话解决一个问题，每个主题 30 到 60 分钟。这套系列的使用方法、话题总览与收尾三原则。
收录于专栏 一对一对话 · 第 1 篇
成就感不是奖励：关于压力、交付与自我认可
成就感并不只来自结果或他人的赞美；它也来自完成承诺、认同职业、帮助他人，以及相信自己做的事有意义。
文档不是记录，而是协作接口
一份技术文档的实用写法：先把结论和问题写清楚，再用合适的结构承接方案、进度与细节。
收录于专栏 文档与知识 · 第 1 篇
技术分享不是一场活动，而是一套知识协作方法
把技术分享从定期演讲，变成选题、研究、讨论与沉淀相互连接的知识协作系统。
一次可复用的工程复盘，应该留下什么
工程复盘的价值不在于重述经过或追究个人，而在于把一次经历转化为能被验证、维护和复用的改进。
好的导师关系与新人 90 天计划
导师的价值不在替新人规划一切，而在共同建立目标、反馈与逐步放手的节奏；一份可执行的 90 天计划让这件事有迹可循。
收录于专栏 团队建设与管理 · 第 6 篇
技术知识库为什么需要入口页
入口页不是链接堆栈，而是不断变化的项目留给团队的共同记忆：它帮助读者按任务进入、判断信息是否仍有效，并找到负责维护的人。
收录于专栏 文档与知识 · 第 2 篇
前端入坑：幼儿园的车
一份写给前端初学者的旧路标：信息获取、学习记录、算法练习、面试与实习，都只是开始。
产品启示录·一：从抱怨回到问题
一个双十一购物场景的旧案例：在急着想方案之前，先分辨用户真正遇到的是什么问题。
面试题与工程师的成长路径
2018 年春季求职后整理的面试与工程基础资料索引；保留它，提醒自己面试题从来不只是面试题。
网路上的虫子
一篇写于大学早期的科幻短篇：当二维网路中的虫子得到三维知识，它失去的不是无知，而是行动的能力。